コンビニ300店舗以上を担当した本部SVが教える、ビジネスで一番利益を出す方法
日商70万円でも赤字だった店舗が、売上を落とさず黒字になった理由
結論から言います。利益を出す一番直接的な方法は、「人件費」を減らすことです。
「そんなの知っているよ」と思いますよね。
では、どのくらい減らせばいいのでしょうか。1万円でしょうか。10万円でしょうか。それとも、人件費を0円にして自分一人で回せばいいのでしょうか。
もちろん、0人が正解ではありません。売上を落とさず、スタッフへ無理を集中させず、安全と品質を守れる人数はどこか。このバランスを探すのが経営です。
ミライネコ
あらむこの記事の内容
300店舗以上で学んだ、現場とPLの関係
私はファミリーマート本部で約10年間、300店舗以上の店舗運営に関わりました。そこで身についた一番大きな経験は、PL（損益計算書）・BS（貸借対照表）の数字を、現場の動きと一緒に見ることです。
店舗や中小企業の貸借対照表は、上場企業の決算資料のように世の中へ出るものではありません。現場で人を1人増やすと何が楽になり、PLの人件費率がどれだけ上がり、利益がどう変わるのか。そのつながりは、実際の店舗を見続けて初めて分かりました。
バランス
人件費を使えば、現場は楽になります。しかし、売上に対する人件費の割合は上がり、利益を圧迫します。反対に人件費を減らせば、数字は良く見えますが、店長や責任者だけが仕事を抱える危険があります。
経営者が見るべきなのは、どちらか一方ではありません。現場とPLの両方です。
日商70万円でも、毎月赤字だった店舗
私が担当した、日商70万円ほどのある店舗の話をします。
売上だけを見れば繁盛店です。ところが、その店舗は毎月、最終的に店舗へ残る利益が赤字でした。月の人件費は200万円を超え、店舗で出た赤字を、オーナーが別に営む不動産事業の利益で補っていました。
外部の人間が「人件費を減らしてください」と言うのは簡単ではありません。そこで働くスタッフの生活がありますし、急に人数を減らせば、現場が回らなくなるからです。
人件費は月200万円超。売上はあっても、店舗利益は毎月赤字。
営業していない期間の数字。これを「効率化」とは考えません。
以前より売上が少なくても黒字へ。現場の負担も抑えて運営。
転機は新型コロナウイルスでした。売上が急減し、店舗は一時閉店します。スタッフには事情を説明し、利用できる公的な支援制度についても案内しました。
閉店中は人件費が0円になりました。ただし、これは営業していないからです。「人件費0円で店舗を回した成功例」ではありません。
再オープン時、すべてのスタッフが戻ったわけではありません。人が少ない状態での再開は、非常に大変でした。しかし、その大変さが、今まで先送りしていた効率化と教育を徹底するきっかけになりました。
シフトを4人体制から3人体制へ変えた
最初に見直したのは、シフトの人数です。ある時間帯は、以前なら4人で入っていたところを3人で運営するようにしました。
レジに少し列ができる時間はありました。ただ、お客様が待てる範囲に収まり、売上は下がりませんでした。
- 売上：下がっていないか
- 待ち時間：お客様の許容範囲か
- 現場：無理なく作業を終えられるか
- 品質：接客・清掃・安全が崩れていないか
ここが重要です。1人減らせたから成功なのではありません。1人減らしても、売上・顧客体験・現場負担が許容範囲に収まったから、その配置を続けられました。
新人教育を「ずっと付き添う」から「2週間で自立」へ
もう一つの問題は、新人教育でした。
新人を一人にするのが怖く、いつまでも先輩と二人一組にしていました。安心には見えますが、教育期間が終わらず、人件費が膨らみます。新人側も、先輩の補助のままで責任を持つ機会がありません。
期限を決めず、ずっと二人体制
確認後は、勇気を持って仕事を任せる
そこで、2週間の集中研修を行い、その後は仕事を任せる形へ変えました。もちろん失敗はあります。しかし、責任を持って仕事をした方が、人は覚えます。
これは「2週間経ったら放置する」という意味ではありません。できる仕事を確認し、困ったときに相談できる状態を残したうえで、一人で判断する範囲を広げていく、ということです。
人件費を削ってよい限界は、4つの数字と現場で決める
人件費を減らす判断を、金額だけでしてはいけません。私は次の4つを同時に見ます。
配置変更後も維持できているか
待ち時間や接客が許容範囲か
残業・疲労・抱え込みが増えていないか
清掃、防犯、商品管理が崩れていないか
店長がサービス残業をして利益が出ているように見えるなら、それは黒字化ではありません。人件費が、責任者の見えない負担へ移っただけです。
今回の店舗では、再開後の人件費は以前より約3割減りました。具体的な利益額は店舗情報のため公開できませんが、コロナ前より売上が少ない状態でも黒字になり、スタッフも過度な負担なく動ける状態になりました。
月次の損益を待たず、週次でPDCAを回す
売上と利益は、月末にPLを見て初めて考えるのでは遅すぎます。週ごとに仮説を立て、配置や売場を変え、数字と現場を確認します。
廃棄は「損失」ではなく、売上機会への投資でもある
コンビニでは、廃棄を0にすれば利益が最大になるとは限りません。商品を絞りすぎて棚が空けば、欲しい商品がない店になります。一定の廃棄は、品揃えを保ち、売上の上限を探るための投資でもあります。
注いで初めて分かる
ただし、食品ロスや販売期限を踏まえ、長く販売できる発注・売場づくりも同時に考えます。
縮小均衡と、拡大均衡を使い分ける
人件費も商品も削れば、短期的には利益が出やすくなります。しかし、削り続ければ売上まで小さくなる「縮小均衡」に入ります。反対に、新規開店や成長局面では、先に人員・教育・商品へ投資し、売上の器を広げる「拡大均衡」が必要です。
いつ削るか。いつ投資するか。数字と現場を往復しながら判断することが、経営者の仕事です。
この現場経験も、AIで人に渡せる資産になる
ここまで書いた判断は、私が現場で覚えたものです。頭の中だけにあれば、私がその場にいないと使えません。しかし、言葉にすれば別の形へ展開できます。
AIバイブコーディングを使えば、経験を文章にするだけでなく、計算ツールや診断にもできます。経験を、繰り返し使える形に変える。これは、今から作れる新しい仕事の一つです。
あなたの経験は、どんな資産に変えられる？
文章、動画、音声、講座、Webページ、簡易Webアプリ、自動化。経験から作れる7つの形と、最初の30分を紹介します。
よくある質問
人件費は限界まで削れば利益が出ますか？
いいえ。売上、待ち時間、スタッフの負担、安全・品質を守れる最小人数を探す必要があります。サービス低下や過重労働で作った利益は続きません。
人件費を減らして売上が落ちないか、どう判断しますか？
月次だけでなく週次で、人件費率、売上、客数、待ち時間、現場の負担を一緒に確認します。小さく配置を変え、許容範囲を超えたら戻します。
新人を早く一人にしても大丈夫ですか？
いきなり任せるのではなく、期限と習得項目を決めた集中研修、確認、相談できる体制が前提です。本記事の店舗では2週間の集中研修後に段階的に仕事を任せました。
あらむ ｜ 株式会社ネオクロス 代表
ファミリーマート本部で約10年間、300店舗以上の店舗運営に関わった後に起業。現場とPLをつなげて考える経験を、今はAIで記事・Webページ・簡易ツールへ変えています。